Éviter le conflit nourrit le conflit

Mais on s’entend bien !

Peu de phrases nourrissent un conflit autant que celle-ci.

Symptôme : pour le dire crûment, il existe deux sortes de directions générales

• Variante 1 : on se malmène sur le fond, tout en s’appréciant et en se respectant.
• Variante 2 : exactement l’inverse. On se traite avec beaucoup de retenue, mais la relation ressemble à un champ de mines.

Antidote

La direction générale de la variante 1 applique des accords contraignants sur la manière dont elle gère le niveau relationnel. C’est précisément là que réside la clé :

Définissez un ensemble de 4 à 7 accords. Élaborez-les ensemble et réexaminez-les périodiquement. Important : un accord est une consigne d’action concrète en cas de conflit, et non du blabla philosophique.

• Au lieu de : « Nous nous respectons » → « Nous acceptons tous les points de vue. »
• Au lieu de : « Nous nous faisons confiance » → « Nous respectons nos accords. »

Le fondement psychologique

Toute collaboration comporte ces deux niveaux : le contenu et la relation. Le conflit fait partie du quotidien d’une direction générale. Mais il doit impérativement rester au niveau du contenu (variante 1). Dès qu’il glisse vers le niveau relationnel, la direction perd son efficacité (variante 2).

Deux types de CEO se retrouvent le plus souvent, avec leur direction, dans ce champ de mines de l’harmonie :

Ceux qui ont besoin d’harmonie : « Mais on s’entend bien »

L’harmonie et l’absence de conflit sont un vœu utopique pour le travail d’une direction générale. Car toute organisation est exposée à des conflits d’objectifs massifs — et nombre d’entre eux convergent au sein de la direction. Traiter les conflits avec respect, sur une base relationnelle sûre, peut se révéler très inspirant. Selon la devise : « Je mets toutes mes convictions dans la balance — et je fais confiance au fait que si tous les autres en font autant, la meilleure solution émergera. »

Ceux qui souffrent d’une « allergie au touchy-feely »

Pour ces CEO, gérer la relation consiste à aller boire une bière ensemble. Et ils s’étonnent de rester en variante 2. Car la construction de la relation est une tâche de direction qui ne se délègue pas. Qui l’ignore reste bloqué.

Les CEO efficaces font passer les besoins de l’organisation avant les leurs. L’organisation a besoin d’un niveau relationnel sûr — même si le chemin pour y parvenir est peu harmonieux et parfois émotionnel.

Cette série d’articles sur les pièges du leadership condense le savoir issu du quotidien de conseil de Leadnow.

Sources et pour aller plus loin : les contenus reposent sur le savoir condensé issu du quotidien de conseil de Leadnow.

Les conflits fortement chronicisés ne peuvent plus être traités à l’aide des indications ci-dessus. À partir du niveau de conflit 3-4 (selon Fritz Glasl), les conflits ne peuvent plus être maîtrisés par ses propres moyens.

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